A. 必要な作業パッケージを生成するため
B. 大量のリソースを投入する前に、プロジェクトの目標がどのように達成されるかを完全に理解するため
C. 企業またはプログラム管理者がプロジェクトを実施するための承認を与えることができるようにします。
D. どのプロジェクト アプローチがプロジェクトに適しているかを決定するため
A. ハイライト レポートが送信される時期
B. 重要な決定を下す必要がある場合
C. チームマネージャーが対応可能なとき
D. プロジェクト サポートが利用可能になる時期
A. 1 および 4
B. 2 と 3
C. 1 および 2
D. 3 および 4
A. プロジェクト委員会がプロジェクトの終了を承認するかどうかを決定できるようにします。
B. プロジェクト委員会がプロジェクトを承認するかどうかを決定できるようにします。
C. プロジェクトの継続的な実行可能性を正当化する
D. プロジェクトの開始を正当化する
A. 組織の手順
B. 安全法
C. 業界の規制
D. 環境基準
A. プロジェクトが企業目標にどのように貢献するかについての理解
B. プロジェクト計画は承認されました
C. プロジェクト開始ドキュメントが完了しました
D. すべてのワーク パッケージが承認されています
A. ハイライト レポートの作成
B. 例外計画を作成する
C. ステージの許容範囲内で修正措置を講じます。
D. 次のステージのステージ計画を承認します。
A. プロジェクトを指揮するプロジェクト委員会の責任を定義します。
B. プロジェクト管理チームの各レベルの許容レベルを定義します。
C. プロジェクトの成功に責任を負う役割を定義します
D. プロジェクト管理チームの構造を定義する
A. 企業、プログラム管理、または顧客に返却する必要があります。
B. プロジェクトの代替ビジネスケースを作成するために使用する必要があります。
C. 再割り当てするには、プロジェクト ボードに戻してください。
D. プロジェクトの範囲を縮小するために使用する必要があります。
A. 製品説明で品質基準を定義します。
B. 品質管理の管理サポートを提供するため
C. 質の高いレビューのために外部レビュー担当者を任命します。
D. 品質保証に対するプロジェクトのアプローチを定義するため
A. 企業またはプログラム管理のみ
B. プロジェクト ボードのみ
C. すべてのレベルの管理
D. プロジェクト マネージャーのみ
A. 利害関係者
B. 顧客
C. チームメンバー
D. プロジェクト サポート
A. プロジェクト マネージャーにプロジェクトをより効果的に計画するための計画手順を提供するため
B. プロジェクト管理チームの各メンバーが自分の役割と責任を完全に理解できるため
C. プロジェクトの管理と、製品の提供に必要な専門家の作業が分離されるためです。
D. プロジェクト マネージャーにプロジェクトのリスクと問題を管理するための手順を提供するため
A. 変更申請が発行簿に記録されたとき
B. 変更が変更権限によって承認された場合
C. プロジェクト マネージャーが変更要求を受け取ったとき
D. ビジネスチャンスが認識されたとき
A. プロジェクトを開始することでプロジェクトの使命に応えるため
B. プロジェクトと企業管理間のインターフェースを提供するため
C. ステージ製品が指定された品質基準に確実に納入されるようにするため
D. プロジェクトが状況に適合するようにプロジェクトの製品と役割を調整するため
A. リスク管理アプローチ
B. チェックポイント レポート
C. リスクレジスタ
D. 製品レジスタ
A. チェックポイント レポートの頻度を増やします。
B. チームマネージャーによるエスカレーションの頻度を増やします。
C. イベント駆動型制御の頻度を増やします。
D. チーム マネージャーがコスト許容範囲を超える柔軟性を実現できるようにします。
A. チーム マネージャーは独自のリスク記録を管理する必要があります
B. PRINCE2 リスク管理手順に従う必要があります
C. すべてのリスクに責任を負う単一の役割を定義する必要があります
D. 脅威はプロジェクトの実行可能性に対する影響を評価する必要があります
A. ベースライン
B. 予算を変更する
C. 問題の解決策
D. 変更制御
